烏魯木齊IBM驗廠如何實施？企業(yè)為什么要做IBM驗廠？ 

IBM驗廠咨詢---IBM的大事記

2004年12月8日，聯(lián)想董事長柳傳志與IBM副總裁John Joyce正式簽約。聯(lián)想將以6.5億美元現(xiàn)金及價值6億美元股票，總計12.5億美元拿下了IBM全球PC業(yè)務(wù)，IBM公司將擁有18.5％左右的股份。^[1]

2008年4月，國際著名信息技術(shù)和服務(wù)公司IBM近日宣布其已完成對Telelogic AB公司股權(quán)的收購，總交易價格約為8.45億美元（約合50億瑞典克朗）。^[2]

2008年5月13日,IBM公司宣布已成功收購 FilesX。FilesX 是一家私人控股存儲軟件公司，專門從事為企業(yè)及其遠程分支辦事處提供持續(xù)數(shù)據(jù)保護和近乎即時的數(shù)據(jù)和應(yīng)用恢復軟件。本次收購已于 4月 21日完成。^[3]

2009年7月,IBM系統(tǒng)創(chuàng)下新紀錄，第十次連續(xù)登上全球最強大超級計算機排名榜首。IBM為美國洛斯阿拉莫斯國家實驗室“走鵑項目（Roadrunner Project）”建造的計算機是世界上首個計算速度突破 petaflop（每秒鐘一千萬億次計算）的超級計算機，至今保持著計算速度的世界冠軍地位。

IBM驗廠咨詢---相關(guān)案例

IBM的三次興衰

IBM 的三次興衰經(jīng)歷確實耐人尋味。從中不難看到，IBM 的“興”，多來自正確的決策和內(nèi)部管理，適當?shù)耐獠扛偁幉呗浴６�其“衰”，則主要因為決策的失誤。如果IBM 早年（60 年代中）適時開發(fā)個人電腦，80 年代中期適時盡早采用英特爾公司的386 機芯，那么一、二次“衰落”是可以避免的。

IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)

IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。"近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了"活著的"立體網(wǎng)路--多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、伺服器、軟體等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支援等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合成為一體。

IBM驗廠咨詢---IBM：扭虧能手郭士納

IBM（國際商用機器公司）是眾所周知的計算機領(lǐng)域龍頭老大。20世紀80年代中期以前，它的一舉一動都對整個產(chǎn)業(yè)的走向產(chǎn)生重大影響。1985年IBM通用大中型機獨占世界市場的70%，大型機的毛利率高達85%、中小型機毛利率也高達50%。那時，人們唯IBM馬首是瞻。

然而好景不長，20世紀80年代后期開始的小機器化動向使大型機失去往日的風光，而它培育起來IBM　PC兼容機廠家反而成為它的競爭對手，在促使IBM　PC壯大的過程中，它成了為人作嫁衣裳者，真正的實惠落在微軟和英特爾身上。

從1990年至1993年它連續(xù)三年虧損；1993年一年的虧損額高達80億美元，累計虧損額達168億美元，創(chuàng)美國企業(yè)史第二高虧損記錄。IBM股票狂跌至每股40美元，個人機份額被擠出前三名，大型機更是空前蕭條。人們把IBM視為行將消滅的恐龍。這一藍色巨人內(nèi)部更是人心惶惶、愁云慘霧，大有人命危淺、朝不慮夕的味道。 　 　　

就在這生死存亡的緊急關(guān)頭，郭士納（Gerstner）受命于危難之秋，擔負起扭虧為盈、重塑藍色巨人的重任。1993年4月郭士納擔任IBM總裁后，很快便抑制住IBM下滑的趨勢，接著便大刀闊斧進行改革使IBM扭虧為盈，不到5年便使IBM以嶄新面貌再一次成為業(yè)界舉足輕重的公司。IBM脫胎換骨式的新生，被譽為企業(yè)史上的奇跡，而創(chuàng)造這一奇跡的正是這位扭虧能手郭士納。

郭士納1962年獲哈佛大學工商管理碩士學位，加盟IBM之前，同計算機產(chǎn)業(yè)搭不上邊。當時他是從美國最大的食品企業(yè)美國食品煙草集團總裁任上來到IBM的。IBM董事會用高薪把他聘來，主要是看中了他超凡的魄力、獨到的領(lǐng)導才能與個人魅力，或許還看上這個“外行”沒有條條框框、容易沖破習慣勢力。

郭士納剛到IBM時，不少人認為IBM是因為船大難掉頭，不能適應(yīng)市場快速變化，主張把IBM分割成若干小公司聯(lián)合組成松散的集團。郭士納經(jīng)過90天的調(diào)研，力排眾議作出最關(guān)鍵的決定：保持IBM作為一個整體，發(fā)揮其團隊優(yōu)勢。但是他要對這一龐然大物進行脫胎換骨式的改造，溫和的改良也許是企業(yè)免遭重大風險的途徑，但也可能使企業(yè)仍受積弊的束縛，難以邁出前進的巨大步伐。郭士納決定對IBM進行徹底改革，顯示出大企業(yè)家的宏大氣魄。

郭士納認為IBM的失敗，表面上看是產(chǎn)品不適應(yīng)市場，但實質(zhì)上是IBM長期形成的封閉、傲慢的工作作風和人浮于事的臃腫機構(gòu)，因此導致了官僚主義和銷售失敗。銷售失敗是由于過時的工作程序和各生產(chǎn)部門間的權(quán)力之爭使得不能滿足顧客的要求，因此他改革了銷售體制。IBM曾首創(chuàng)“銷售和服務(wù)是營銷功能中不可分離的兩部分”的思想，但因此也形成龐大銷售隊伍，1990年銷售隊伍最多時達15萬人。1994年5月郭士納對銷售機構(gòu)進行全面改組，不僅使人員精簡到7萬人，而且使推銷采用新方法，即推銷員要充當經(jīng)驗豐富的顧問角色。同時使推銷的手續(xù)費中60%同每筆交易的利潤率掛鉤，這樣，不僅節(jié)約了推銷費用，還提高了推銷效益。